Wyobraź sobie sytuację, że właśnie awansowałeś. Zostałeś doceniony za wiedzę ekspercką, wyniki oraz zaangażowanie i pomysły, które wprowadzałeś w życie. I tak oto z kolegi, który miał bardzo dobre relacje z członkami zespołu, stałeś się ich przełożonym.
Przed Tobą stoi wyzwanie zarządzania dawnymi kolegami. Jak to robić? Pomocne będzie wykonanie czterech poniższych kroków:
- Wyznaczaj cele
- Okazuj szacunek i dbaj o szacunek
- Rozpoznaj style zachowań pracowników i dopasuj do nich komunikację
- Buduj autorytet szefa poprzez angażowanie, docenianie i wspieranie.
Cele
W pierwszym kroku zbierz jak najwięcej informacji o celach, które stoją przed Tobą i Twoim zespołem. Jeśli masz jakiekolwiek wątpliwości, idź do swoich szefów i dopytuj. Ważne jest to, że zanim się zwrócisz do swoich pracowników, aby zakomunikować im cele, sam powinieneś je dokładnie rozumieć i uznawać za realne do wykonania. Identyfikować się z nimi. Co więcej, potrzebujesz te cele podzielić na mniejsze części i sporządzić harmonogram działań. Najważniejsze, aby ludzie wiedzieli, dokąd zmierzają.
Szacunek w zespole
Trudno zapomnieć o tym, że zespół ludzi, którymi teraz zarządzasz, stanowią Twoi koledzy i koleżanki. Macie być może bliskie relacje. Kluczowe w nowej roli będzie zadbanie o wzajemny szacunek przy jednoczesnym stawianiu granic i budowaniu autorytetu lidera. Pomocne będzie stosowanie komunikacji w oparciu o szacunek według modelu FUKO. Taki model stosuj, kiedy będziesz chciał zwrócić uwagę pracownikowi, przeprowadzić konstruktywną krytykę. Zadbaj o to, aby taka rozmowa odbywała się zawsze na osobności, nigdy przy innych osobach.
F – Fakty. Opisz sytuację, np. „Marcin, umówiliśmy się na dostarczenie raportu (określ, jaki to raport) na dziś na godzinę 10.00. Jest po 11.00, a ja nadal go nie mam”.
Fakty z perspektywy pracownika, np. „Co się stało? Jaka jest przyczyna?”
U – Ustosunkuj się, np. „Jestem niezadowolona, że nie dostarczyłeś mi raportu na umówioną godzinę, ponieważ dane z tego raportu potrzebne mi były na spotkanie z kontrahentem X, które ma odbyć się już dziś i jest strategiczne dla naszego wydziału. Dla mnie ważne jest dotrzymywanie obietnic i punktualność”.
K – Konsekwencje. Naświetl, jakie to ma skutki, np. „Konsekwencją tej sytuacji jest to, że teraz nie mamy pełnych danych. I kontrahent nie ma potrzebnych informacji do podjęcia decyzji”.
O – Oczekiwanie. Wyznacz następny krok, np. „Idź teraz, proszę, i zajmij się częścią A tego raportu, pozostałe B i C przekażę innym osobom”. W sytuacji, kiedy sprawa nie jest pilna i newralgiczna, możesz poprosić pracownika, aby to on zaproponował rozwiązanie danej sytuacji.
Komunikacja dopasowana do kolorów
Jednym z większych wyzwań w zarządzaniu może być różnorodność pracowników, ich stylów zachowań. Wielu menedżerów zadaje sobie pytane: jak się z nimi porozumieć i zarządzać? Każdy jest inny.
Przyjrzyj się poniższemu modelowi DISC, opartemu na 4 kolorach odpowiadających różnym stylom zachowań. Opracował go amerykański psycholog William Marston. Od kilkudziesięciu lat rozwijają go psychologowie i trenerzy biznesu. Zgodnie z modelem DISC (Opracowanie na podstawie: Anna Sarnacka Smith „Everest lidera”, MT Biznes, Warszawa 2017), ludzie w sposób powtarzalny przejawiają określone postawy. Te style zachowania składają się na indywidualną osobowość każdego z nas. Model nie tylko klasyfikuje postawy i zachowania, ale również bierze pod uwagę sposoby radzenia sobie z emocjami, podejmowania decyzji, komunikacji i kształtowania relacji z innymi ludźmi.
Ludzie o podobnych stylach zwykle bardzo podobnie zachowują się w określonych sytuacjach. Co ciekawe, każdy z nas ma w sobie te 4 style zachowań, ale przejawiają się z różną intensywnością. DISC to skrót od angielskich określeń poszczególnych stylów: Dominant (dominujący), Influencing (wpływowy), Steady (stały), Compliance (sumienny). Nie ma złych i dobrych stylów zachowań, są potencjały, które możemy rozwijać.
Charakterystyka stylów
Znaki rozpoznawcze:
- Myśli w kategorii realizacji celów
- Lubi nowe sytuacje
- Potrzebuje nowych wyzwań
- Potrafi wykonywać wiele zadań jednocześnie
- Wytrwale dąży do celu
- Rywalizuje (i osiąga cele)
- Kreatywny
- Proaktywny, poszukujący rozwiązań
- Koncentruje się na rozwiązaniu problemu
- Jest w stanie realizować kilka zadań jednocześnie
Jak porozumiewać się z D (Dominant), czyli czerwonym:
- Mów krótko, konkretnie, wprost
- Unikaj chaosu, powtórzeń
- Zadawaj konkretne pytania
- Skup się na działaniu, dla niego liczą się rezultaty
- Przyjdź z rozwiązaniami
- Operuj faktami
- Pamiętaj o celu
- Nie spoufalaj się zbytnio, przechodź sprawnie do sedna sprawy
Znaki rozpoznawcze:
- Urodzony sprzedawca
- Otwarty na ludzi
- Szybko nawiązuje kontakty
- Emocjonalny
- Lubi otaczać się ludźmi
- Potrafi przekonywać
- Potrafi wpływać na innych
- Kreatywny
- Szczerze okazuje podziw
- Zaraża optymizmem
Jak porozumiewać się z I (Influencing), czyli żółtym:
- Pozwól „I” przedstawiać jego pomysły
- Pomagaj mu przekładać pomysły na plan działań
- Ustalaj wspólnie z I harmonogramy
- Stwórz przestrzeń do rozmów budujących relację
- Wyrażaj aprobatę dla jego działań
- Przypominaj o przestrzeganiu terminów
- Wykaż zrozumienie dla jego emocji
Znaki rozpoznawcze:
- Cierpliwy i przyjacielski
- Szczery
- Pracuje na zaufanie i lojalność
- Opanowany, nie naciska
- Wrażliwy na potrzeby innych
- Empatyczny
- Potrafi słuchać
- Ma wysoko rozwinięte umiejętności interpersonalne
- Lubi stabilizację i poczucie bezpieczeństwa
Jak porozumiewać się z S (Steady), czyli zielonym:
- Wyrażaj szczere zainteresowanie jego osobą
- Wyjaśniaj zadania, odpowiadaj na pytania, wątpliwości
- Doceń lojalnego członka zespołu
- Bądź cierpliwy
- Zapewniaj o wsparciu
- Definiuj cele, procedury, jego rolę
- Daj mu czas na adaptację do zmian
Znaki rozpoznawcze:
- Posługuje się faktami, analizuje
- Potrzebuje wiedzy, informacji, faktów do podjęcia decyzji
- Znajduje praktyczne rozwiązania problemów, jest precyzyjny
- Dobrze komunikuje się pisemnie
- To, co wykonuje, cechuje wysoka jakość
- Motywuje go docenienie jego dbałości o szczegóły
Jak porozumiewać się z C (Compliance), czyli niebieskim:
- Mów w sposób rzeczowy, konkretny, posługując się faktami
- Jeśli się z czymś nie zgadzasz – wyraź to, odwołując się do konkretnych zdarzeń, faktów
- Precyzyjnie odpowiadaj na pytania
- Nie odwołuj się do emocji
Rozumienie zachowań drugiej osoby pozwala nam zobaczyć świat jej oczami. Możemy dzięki temu dopasować nasz przekaz do jej potrzeb. Możemy też komunikować o naszych potrzebach w interakcji, umożliwiając sobie w ten sposób budowanie relacji opartej na zrozumieniu i szacunku. Z punktu widzenia menedżera jest to klucz do zbudowania skutecznego i trwałego zespołu oraz zyskania zaufania pracowników.
Angażuj, doceniaj i wspieraj
Na skuteczność zarządzania zasadniczy wpływ ma sposób budowania autorytetu. Ważnym krokiem jest wprowadzenie jednolitych zasad pracy w zespole oraz wprowadzenie jasnych dla wszystkich oczekiwań związanych nie tylko z realizacją celów, a przede wszystkich z określonymi zachowaniami. Rozpoczynając pracę w nowej roli, możesz czuć się niepewnie. Jeśli zostałeś kierownikiem zespołu, którego byłeś członkiem, przed Tobą dodatkowe zadanie – wyjście z roli kolegi i stanie się szefem.
Jest to proces, który możesz już w tej chwili zaplanować. Przemyśl następujące sprawy:
- Co jest dla ciebie ważne w prowadzeniu zespołu?
- Jaką masz wizję zespołu?
- Jakie zasady chciałbyś wprowadzić?
- Czy są zachowania, których nie będziesz akceptować?
Narzędziem, które pomoże Ci w tym procesie, jest formuła tzw. reguł szefowskich. Exposé jest dla szefa okazją wyznaczenia jasnych reguł współpracy, w ramach których powinni poruszać się jego podwładni (model reguł szefa zaadaptowany na podstawie informacji zawartych w książce: „Szef to zawód”, Wojciech Haman i Jerzy Gut; Wydawnictwo Helion, 2015). Reguły te dają pracownikom poczucie bezpieczeństwa i sprawiają, że nie muszą się oni domyślać intencji szefa. I najważniejsze: możesz je przypominać, kiedy zmieniają się członkowie zespołu, kiedy podejmujecie się nowego celu (projektu), kiedy wydarzy się coś ważnego. Zasady nie są sztywnym tworem – będą modyfikowane na przestrzeni czasu. Ty sam będziesz się zmieniał – będziesz dojrzewał jako lider.
Czasami błędem szefowskim jest założenie, że dla ludzi jest jasne, czego od nich wymagamy, jak powinni się zachowywać. Otóż nie. Jeśli chcesz mieć pewność transparentności zasad w Twoim zespole, weź sprawy w swoje ręce i zakomunikuj, na czym ci zależy. Spotkanie, podczas którego zamierzasz wyznaczyć reguły, powinno być krótkie, skoncentrowane tylko na tym celu. Intencja jest taka, aby pracownikom nie rozmył się przekaz i jednocześnie mieli świadomość, jak ważny jest to komunikat. Zakomunikowanie reguł możesz przeprowadzić według następującego schematu:
- Określ cel spotkania. Nazwij swoje intencje związane z określaniem reguł. Dlaczego zakomunikowanie reguł jest istotne z Twojego punktu widzenia, czemu ma się przysłużyć.
- Określ zachowania, których nie będziesz akceptował w zespole, np. „Nie będę akceptować braku pomocy koledze/koleżance z zespołu”.
- Określ zachowania, które szczególnie będziesz doceniać, np. „Szczególnie będę doceniać podejście proaktywne do rozwiązywania problemów”.
- Dopytaj pracowników: „Czy coś nie jest jasne? Co mogę dodać, aby reguły te były dla was jasne?”.
- Na koniec zapytaj: „Co byście do tego dodali?”.
Jest kilka zasad, o których warto pamiętać podczas wygłaszania reguł. Ludzie powinni zrozumieć Twoje intencje. Dobierz język do odbiorcy – niech to będzie przygotowane, ale spójne z Tobą. Ludzie mają w to uwierzyć. Jeśli mówisz o zachowaniach, nazywaj je konkretnie, lecz nie bądź drobiazgowy.
Uwierz w siebie. Powodzenia i do dzieła!
Anna Gucwa
Trenerka, coach, certyfikowany konsultant DISC D3. Specjalizuje się w realizacji projektów związanych z doskonaleniem kompetencji kierowniczych.
Współpraca: Jerzy Gontarz